iemens , 西门子股份公司是全球领先的技术企业，创立于1847年，业务遍及全球200多个国家，专注于电气化、自动化和数字化领域。作为世界最大的高效能源

1847 年：公司成立
1847 年，维尔纳·冯·西门子设计了指针式电报机，为今天的西门子股份公司奠定了基础。这位 30 岁的发明家突然想到了一个办法，可以大大改进查尔斯·惠斯通和威廉·福瑟吉尔·库克开发的电报机。
他与精密机械师约翰·格奥尔格·哈尔斯克 (Johann Georg Halske) 共同创立了电报制造公司“西门子与哈尔斯克电报制造公司”，以制造他的新设备。这家只有 10 名员工的公司于 1847 年 10 月 12 日在柏林后院的一栋建筑中开始运营。1848 年，这家年轻的公司赢得了建造欧洲第一条长距离电报线路的合同。这条线路主要位于地下，从柏林延伸到法兰克福，全长约 670 公里，于 1849 年 2 月投入运营。
3月，法兰克福议会选举腓特烈·威廉四世为德国皇帝，得益于新的通讯技术，法兰克福的消息仅用一小时就传到了柏林。

1853 年后：俄罗斯国家电报网及其子公司的建立
1853 年，俄罗斯政府授予西门子与哈尔斯克公司一份合同，负责修建一条从华沙到俄罗斯与普鲁士边境的电报线路。线路修建后，又签订了更多合同。该公司在圣彼得堡开设了一家由卡尔·冯·西门子领导的建设办公室，并立即开始修建长约 9,000 公里的俄罗斯国家电报网络。两年后，西门子与哈尔斯克公司还赢得了为俄罗斯电报线路提供维护服务的合同。
1855年，圣彼得堡建筑办公室改组为独立子公司。维尔纳·冯·西门子任命其弟弟卡尔为公司负责人，以表彰他对业务积极发展的贡献。
在俄罗斯的成功为这家总部位于柏林的公司带来了巨大的发展势头。到 1856 年，西门子和哈尔斯克公司拥有 330 名员工，其中三分之二在俄罗斯工作。有时，出口率高达 80%。

1858 年后：成立独立的英国子公司
西门子和哈尔斯克公司很早就对开拓新的海外市场表现出浓厚兴趣。公司成立仅三年后，就在英国开设了销售办事处，公司创始人的弟弟威廉·西门子被聘为代理商。1858 年，伦敦办事处改组为一家独立公司——西门子哈尔斯克公司，由威廉·西门子领导。
长期以来，西门子和哈尔斯克伦敦子公司的业务主要集中在海底电缆市场。为了避免依赖英国电缆供应商的质量和价格，这家英国公司于 1863 年在伦敦附近的伍利奇开设了自己的电缆厂。

1919 年：第一次世界大战结束后的公司
战争和凡尔赛条约的条款对西门子的发展产生了重大影响。该公司损失了近 40% 的资本，包括几乎所有的国际专利权。公司大部分海外子公司和销售办事处的倒闭进一步加剧了这种情况。西门子的管理层通过实施内部重组措施和引入机械化大规模生产来应对这些挑战。许多制造业务和公司流程都成功精简，以提高效率。

在 1918 年后担任西门子集团总裁的卡尔·弗里德里希·冯·西门子的领导下，西门子及其独立子公司和附属公司将业务范围限制在电气工程领域。但与此同时，他们的目标是覆盖该领域的所有应用。正是由于这种统一和多元化的战略，西门子在 20 世纪 20 年代中期再次成为世界五大电气工程公司之一。

1919 年：欧司朗灯具制造公司成立
为了整合白炽灯业务的照明业务，AEG、西门子和哈尔斯克以及德国天然气公司于 1919 年 7 月 1 日成立了 OSRAM GmbH KG。西门子持有该合资企业 40% 的股份。面对因战争和技术发展停滞而导致的国际市场损失，德国领先的白炽灯制造商认为，只有联合起来才能实现成本效益高的生产，从而提高竞争力。

通过严格简化制造流程、结合各个生产步骤以及提高机械的使用率，新公司的效率得到了极大提高。

1924 年，欧司朗签署了一项国际白炽灯协议，该协议赋予签署方广泛的特定权利，并实际上瓜分了全球白炽灯市场。欧司朗还在全球设立了销售办事处。因此，该公司在 1930 年代成为世界上最大的灯具制造商之一，仅在德国就占有 70% 的市场份额。

1922 年：欧洲电话网络的兴起
1881 年，德国第一座电话交换机在柏林投入使用。在随后的几年里，电话作为一种通讯工具的重要性不断提高。到 1900 年，不仅本地网络投入使用，而且第一批长途连接也投入使用。然而，这些连接的范围仅限于约 35 公里。为了扩大范围，西门子加倍努力改进长途电话。利用物理学家迈克尔·普平 (Michael Pupin) 的见解，西门子的研究人员在 20 世纪初大幅提高了传输范围和质量。

最初，德国几乎所有的电话连接都是架空线，因此很容易损坏。1909 年冬天，暴风雨和冰雹导致该国北部的电话系统停运数周。因此，负责运营该国电话系统的德国邮政局 (Reichspostamt) 决定用埋入地下的软电缆取代其架空线网络。电话线中定期安装电感器可显著提高语音清晰度。1912
年，西门子和哈尔斯克开始铺设莱茵兰电缆，这是一条软电缆线路，通过柏林将德国东部的勃兰登堡州与莱茵兰的工业城市连接起来。20 世纪 20 年代，西门子参与了进一步扩展德国电话系统并将其与其他国家电话系统连接起来。1937 年，欧洲电话网络共拨打了 11 亿通电话。

2007 年：收购 UGS 公司。
西门子如今在数字化领域占据着特别有利的地位，这要归功于 21 世纪的几次前瞻性收购。其中最重要的是 UGS 公司，这是一家专注于数字产品数据管理、计算机辅助设计和生产过程模拟的美国公司，提供贯穿整个价值链的端到端系统和解决方案。UGS 是对西门子现有自动化能力的极好补充。

该公司在组织上被整合到西门子的自动化和驱动部门，成为“UGS PLM 软件”部门。从法律上讲，它被整合到美国地区公司西门子公司。有了 UGS，西门子现在可以从单一来源提供数字工厂的硬件、软件和支持。

随后，西门子又进行了其他收购。2012 年，西门子收购了机械仿真软件提供商 LMS；2016 年，西门子收购了流体力学仿真软件专家 CD-adapco；2017 年，西门子收购了半导体设计软件制造商 Mentor Graphics。总而言之，在过去十年中，西门子投资了约 100 亿美元，并巩固了其在数字工厂功能方面的领先地位。

2008 年：推出环境组合
西门子于 2008 年夏季推出了其环境产品组合。它包括使用可再生能源、提高能源效率以及通过技术保护环境（例如水或空气净化）的产品、系统、解决方案和服务。

总裁兼首席执行官彼得·罗旭德 (Peter Löscher) 谈到了“巨大的机遇”。西门子已经是“领先的绿色基础设施巨头”；其“经验、技术专长和财务稳健性”使其成为推动这场“绿色革命”的首选。数字表明罗旭德是对的。

在 2007 财年，西门子的环保业务已经创造了 170 亿欧元的收入，几乎占到公司总收入的四分之一。该业务的产品和解决方案为西门子客户节省了 1.14 亿公吨二氧化碳。到 2014 财年，收入已达到 299 亿欧元，二氧化碳减 排量上升至 3.17 亿吨。两年后，收入达到 360 亿欧元，减少污染物 5.21 亿吨。

这一可持续企业管理方针一直被一贯坚持，并融入另外两个企业战略计划：Fit 4 2010 和 Vision 2020。正如 Joe Kaeser 在 2015 年所说：“减少二氧化碳排放 不仅是我们责任感的体现，也是一项良好的商业行为。”

 2008 年：新的公司架构

2005 年，克劳斯·克莱因菲尔德下令将重点转向城市化、人口变化和气候变化等大趋势，他为公司指明了新的方向，西门子在三年后将其纳入组织结构。10 个集团被 3 个部门和 15 个分部取代，各地区被合并为集群。

2014 年：2020 愿景
2013 年 7 月 31 日，前首席财务官乔·凯瑟 (Joe Kaeser) 接替彼得·罗旭德 (Peter Löscher) 出任西门子总裁兼首席执行官。凯瑟与董事会同事一起制定了公司的长期计划。新的企业理念于 2014 年 5 月向公众发布，被恰当地命名为“愿景 2020”。

该计划要求西门子完全专注于电气化、自动化和数字化的增长领域。原有的部门结构将被拆分，部门数量将从 16 个减少到 10 个，外加医疗保健部门。到 2020 年，成本将削减 10 亿欧元，业绩不佳的业务将重新站稳脚跟，客户满意度将提高。

资本效率应达到 15% 到 20%，75% 的员工认可度集中在“管理”和“多样性”方面，员工对公司成功的参与度应至少提高 50%。这些措施的基础是“主人翁文化”，鼓励每个人在工作中做到最好，从而为西门子的长期成功做出贡献。因此，首席执行官设定的目标既可以作为 2020 年的指南针，也可以作为基准。公司将进行重组。2016 年 11 月，西门子宣布这是其最强劲的财年之一——新订单、销售收入和利润大幅增长。2017 财年收购 Gamesa 和 Mentor Graphics 使公司在实现 2020 愿景方面迈出了重要一步。

2016 年：next47 成立
2015 年夏天，首席执行官乔·凯瑟 (Joe Kaeser) 要求首席技术官西格弗里德·拉斯沃姆 (Siegfried Russwurm) 启动一项创新计划，以汇集和推进此前分配给不同部门的新初创业务。

一个工作名称为“创新 AG”的新部门将为追求好的业务或项目想法提供空间，无论其基础业务是什么。创新 AG、西门子技术与创新委员会 (STIC) 和创新基金获得了为期三年的 1 亿欧元支持资金，是新创新文化的一部分，该公司打算借此进一步增强其实力。

新部门于 2016 年 6 月正式命名为“next47”。数字 47 代表西门子成立的年份 1847，“next” 则代表公司推动下一代开创性创新的雄心。总投资额达到 10 亿欧元。双方都将从 next47 中受益：拥有良好创意的小型、敏捷的初创公司可以利用全球性公司的技术和法律专业知识、客户群和财务实力。西门子则获得了增强其创新实力并从而保障其未来的巨大潜力。

2020：西门子的新面貌
在外界看来，公司现在启动的变革进程最明显的例子是 2018 年 3 月西门子医疗业务的剥离和公开上市。然而，直到 2020 年西门子剥离其能源业务后，公司在“愿景 2020+”下的重组才达到顶峰，至少暂时告一段落。这次重组比西门子股份公司 1966 年成立以来所经历的任何重组都更为根本。
医疗业务公开上市后不久，公司就开始为下一个重大战略举措做准备。管理层决定剥离西门子能源业务源于长期以来的市场变化：能源业务与工业和基础设施解决方案日益脱钩。它们还处于受到严格监管的经济领域。2019 年 5 月 7 日，监事会决定向年度股东大会提议将公司的能源业务从西门子股份公司剥离出来。新公司西门子能源将合并西门子的能源业务及其在西门子歌美飒的多数股权。